Lo que tu empresa sabe y no sabe que lo sabe

A ver si te suena esto. Una empresa mediana, consolidada, que factura muy bien y lleva décadas funcionando por dentro como cuando eran tres fundadores, para lo bueno y para lo malo. El negocio va, los clientes están y, sin embargo, casi nada de cómo funciona la compañía de verdad vive en un sistema. Han intentado ordenarlo y han contratado un CRM, un ERP, un software hecho a medida para el departamento de producción, pero el conocimiento de verdad vive en dos o tres cabezas. Y una de esas cabezas, la de la persona que montó y sostiene la tecnología, ha anunciado que se jubila.

A partir de ahí el movimiento de la empresa suele ser el mismo y, en mi opinión, equivocado. “Hay que documentarlo todo antes de que se vaya”. Sentamos a esa persona con alguien que tome notas, le pedimos que lo cuente, montamos una wiki, y respiramos tranquilos porque hemos salvado el conocimiento. Seis meses después la persona se ha ido, la wiki existe, y nadie sabe hacer lo que esa persona hacía. Se ha invertido dinero en la solución pero el problema sigue ahí.

No falló la ejecución, falló el supuesto. Dimos por hecho que todo lo que sabía esa persona podíamos extraerlo preguntándoselo, incluso con formas creativas como “un taller”, pero no es así.

Llamamos conocimiento a cuatro tipos distintos

Cuando decimos que alguien “se lleva la empresa en la cabeza”, juntamos en una sola palabra cuatro tipos distintos de conocimiento que ni se parecen entre sí ni se rescatan de la misma forma. No es una distinción que me invente yo, la vienen afinando desde hace décadas los que estudian cómo se aprende y cómo se transmite un oficio. Lo que separa esos tipos de conocimiento no es lo que cuesta extraerlo, es lo que nos responden estas dos preguntas. Una, si ese saber tiene forma de regla, algo que se pueda enunciar con palabras. Y dos, si hay alguien que lo posee. Según dónde caiga cada tipo de conocimiento en esas dos preguntas, el método para rescatarlo cambia por completo. Veamos los tres primeros tipos. Hay un cuarto tipo que no vive en ninguna cabeza, pero a ese lo dejamos para el final.

Cuatro tipos de conocimiento, cuatro métodos. El explícito se desentierra, el implícito se pregunta, el tácito solo se aprende haciendo al lado, y el emergente solo aparece al cruzar los datos.

El primero es el conocimiento explícito. Lo que ya está escrito, el procedimiento, el manual, el diagrama que alguien dejó hecho. Tiene forma de regla y está en papel o en un disco, y aquí es donde todo el mundo se relaja creyendo que esta parte al menos la tiene resuelta. No la tiene. Que esté escrito no quiere decir que esté accesible. Normalmente está enterrado en un disco compartido con centenares de carpetas y subcarpetas, en ficheros que se llaman propuesta-final-v2-noborrar-BUENO.doc, con más paja que información, en formatos propietarios pensados para la edición (recuerda que PowerPoint es un programa que viene del averno), hechos con el criterio de cada uno. Rescatar esto no es copiarlo, es desenterrarlo y depurarlo; separar lo que sigue siendo verdad de lo que caducó hace seis años y quedó ahí igual de escrito que lo demás. Ya en la capa que parece trivial hay trabajo, y no poco.

Y luego está el Excel. Siempre hay un Excel. El que sostiene media operación de la empresa, con veinte pestañas, fórmulas encadenadas que nadie se atreve a tocar y una macro que programó alguien hace doce años. Y celdas de colores que “significan cosas”. Está escrito, es un fichero, parece lo más explícito del mundo, pero es justo lo contrario, porque lo que ese Excel sabe hacer no está en el Excel, está en la cabeza de quien lo montó. El día que esa persona no coja el teléfono, la empresa descubre de golpe cuánto dependía de un archivo que no entiende nadie más.

El segundo es el conocimiento implícito, y aquí está la mina de verdad. Es lo que esa persona sabe explicar perfectamente si te sientas una tarde con ella, pero que nadie se molestó nunca en escribir. Por qué los sistemas están montados así y no de otra forma, qué se rompe si tocas aquello, a quién hay que llamar cuando pasa lo de siempre. Tiene forma de regla, vive en una cabeza, y no está en ningún sitio. Esto sí lo saca una entrevista, un taller, una conversación con la persona correcta delante. Hay formas documentadas de cómo hacerlo aflorar. No es fácil, pero la recompensa es enorme porque es la mayor parte de lo que hace que la empresa siga en pie.

El tercero es el conocimiento tácito, y es donde el reflejo de documentarlo todo no funciona. Es lo que esa persona hace bien y no puede explicar, porque nunca fue una regla. Es un patrón que se le quedó dentro a fuerza de repetir, sin pasar jamás por palabras.

El saber que no sabes que tienes

Prueba una cosa. En inglés se dice “the big red ball” y nunca “the red big ball”, aunque las dos palabras estén ahí y se entienda igual. Hay un orden fijo para encadenar adjetivos, opinión, tamaño, edad, forma, color, y quien habla inglés lo cumple sin un solo fallo. Y no es manía del inglés, en español dices “te lo dije” y jamás “lo te dije”, colocas los pronombres en un orden rígido que no has estudiado en tu vida salvo que seas lingüista (o yo no lo he hecho al menos). Pídele a cualquiera la regla, la del inglés o la del español. No la sabe. La aplica mil veces al día con precisión y no puede enunciarla, y si insistes, te improvisa una explicación que no es la de verdad.

Puede que estés pensando que alguna regla habrá. La hay, la reconstruyeron los filólogos a base de estudiar millones de frases. Pero esa regla no vive en la cabeza de quien habla, nadie la aprendió así, se ejecuta sin regla. Que exista escrita en algún sitio no significa que la posea la persona que la usa, ni que se la puedas sacar preguntando. Eso es conocimiento tácito. Un filósofo, Michael Polanyi, lo dejó en una frase que se cita mucho y se entiende poco, sabemos más de lo que podemos decir. No es que seamos malos explicándonos, es que hay saber que no vive en palabras y no hay sacacorchos que lo extraiga.

Lo problemático para una empresa no es que ese saber exista, es lo que pasa cuando lo preguntas. Porque la persona no te dice “no sé por qué lo hago así”. Como si fuera un modelo de lenguaje de IA, rellena. Te da una explicación que suena razonable, construida en el momento, sin darse cuenta de que se la está inventando. No te miente, se miente sin querer porque su cabeza no tolera quedarse en blanco ante un “¿cómo lo haces?”. Los psicólogos lo estudiaron hace medio siglo. La gente justifica lo que hace con razones que no son las que de verdad lo causaron, y lo hace con total sinceridad.

Piensa en alguien que lleva veinte años contratando. Sabe a los cinco minutos si alguien encaja o no. Si le preguntas por qué, te da razones; la actitud, cómo respondió a esta pregunta, la energía que traía. Pero esas razones las está construyendo después. La decisión ya estaba tomada por debajo, y el discurso es el envoltorio que le pone para poder contártela y para creérsela él mismo. El olfato acertó, la explicación a ese olfato es una historia.

Ahí está la trampa que arruina los proyectos de gestión del conocimiento. Esa explicación inventada parece exactamente igual que el conocimiento implícito de verdad. Suena a regla, la documentas convencido, la guardas en la wiki, y es una ficción a posteriori. Has capturado la racionalización, no el juicio. Y el día que aparezca el caso raro donde hacía falta el olfato, la regla que escribiste no va a servir porque nunca fue la que operaba.

Por eso preguntar no es un método universal. Lo implícito lo extrae una entrevista, y hay que hacerla, además es donde está la mayor parte del conocimiento. Lo tácito no se deja preguntar, y confundir uno con otro es un error de muchos euros la hora. Lo tácito solo se transmite de una forma, la de siempre, estando al lado de la persona mientras todavía está, viéndola decidir, equivocándote tú, recibiendo su corrección (el debate de los juniors y la IA, lo dejamos para otro día). Esa es la puerta que la jubilación cierra de golpe.

El conocimiento que no está en ninguna cabeza

Me he dejado un tipo para el final, y es el más raro de los cuatro porque a este no se le puede preguntar a nadie. No es que alguien lo sepa y no acierte a decirlo, es que no lo sabe nadie. Existe, pero no vive en una cabeza, vive en las relaciones entre los datos que la empresa lleva años amontonando sin mirar. Es el conocimiento emergente.

Un ejemplo. Nadie en la empresa sabe que los clientes que abren cierto tipo de incidencia acaban yéndose a los tres meses. Nadie sabe que las personas clave de los tres proyectos que se torcieron habían coincidido antes en otro que también salió mal. Nadie sabe que cierta combinación de proveedor y plazo dispara siempre las quejas. No está en la cabeza de nadie porque nadie ha tenido nunca delante todas las piezas a la vez y la capacidad para unirlas. El patrón aparece solo cuando conectas cosas que vivían en sistemas distintos, departamentos distintos y años distintos.

Y aquí es donde la arquitectura de la información deja de ser ordenar carpetas y se pone interesante. Si en vez de guardar los datos en tablas separadas los modelas como un grafo, personas, clientes, productos, incidencias, sitios, fechas, todo conectado con todo, el valor deja de estar en cada dato y pasa a estar en las aristas, en quién se relaciona con qué y a través de qué. Preguntas que ninguna persona sabría contestar las contesta la forma del grafo. Este es, por cierto, el conocimiento que más presumen de capturar los que venden IA, y es el único que un sistema así saca de verdad, porque aquí no le estás sacando el juicio a nadie, le estás dando estructura a lo que ya tenías.

Ojo, no hay magia aquí, el grafo no revela cómo funciona el mundo, revela cómo funciona según lo que quedó registrado. Sobre-representa lo que se digitaliza y no ve lo que pasa por vías que no dejan rastro; la conversación de pasillo, el acuerdo cerrado en una comida, la decisión que nunca se escribió. El conocimiento emergente que puede sacar un grafo es el de la parte de la empresa que teclea. Es enorme y vale cada euro, pero no es el todo, es lo que cabe en la rejilla.

Ahora todo esto vale el doble

Todo esto no surge con la IA, es un problema viejo. Las empresas llevan perdiendo a sus expertos desde que existen las empresas, lo que ha cambiado es quién va a leer el conocimiento que consigas rescatar.

Hasta hace nada, cuando ordenabas el saber de una empresa, el lector era una persona. Ahora hay un segundo lector, el agente que va a trabajar al lado de esa persona. Y por primera vez el mismo material sirve a los dos… si lo construyes bien, claro. Ese material tiene dos caras. Datos por un lado, la estructura limpia y conectada de lo que la empresa tiene y hace. Y texto por otro; el porqué, la narrativa, el juicio hecho legible. El humano nuevo necesita sobre todo el texto para entender dónde ha aterrizado. El agente necesita las dos, los datos para operar y el texto como contexto que puede recuperar. El mismo artefacto alimentando a un humano y a una máquina a la vez.

Pero solo tres de las cuatro capas caben dentro de ese artefacto. Lo explícito, lo implícito y lo emergente. Lo tácito no entra, ni por entrevista ni por documento, porque no tiene forma de texto. No es un fallo de tu documentación, es la frontera de lo que se puede decir. Con un agente al lado esa capa solo se recupera de una manera, y no es observando a la persona trabajar. Es actuando, equivocándose y recibiendo corrección real, igual que un aprendiz humano. Lo cual está bien saberlo, porque te dice qué esperar y qué no de meter una IA en la sala.

Poner orden de verdad

Aquí es donde es fácil equivocar el orden, y realmente es lo que quería contar, de donde nace este artículo.

Empiezo por algo que casi nunca tenemos en la cabeza. Esto de ordenar el conocimiento para que otro lo encuentre y lo use no lo inventó la IA, es un oficio con más de un siglo a la espalda. En 1895, dos abogados belgas, Paul Otlet y Henri La Fontaine, se propusieron catalogar en fichas todos los hechos del mundo, un repertorio que acabó pasando de quince millones de entradas, y de ese empeño salió la Clasificación Decimal Universal con la que todavía viven muchas bibliotecas. En 1931 Ranganathan (Gracias por el descubrimiento, María ;) dejó escrita una ley que debería presidir cada uno de estos proyectos, ahorrar el tiempo del lector. Lo que hoy llamamos arquitectura de la información es la última capa de esa tradición, la biblioteconomía y la documentación llevan generaciones resolviendo exactamente este problema, cómo se estructura un saber para que se pueda recuperar. Lo veníamos tratando como tarea de archivo, menor y aburrida, y resulta que era el cimiento de todo lo demás.

Y sin embargo, el instinto, sobre todo si arriba hay alguien con ganas de modernizar, es saltarse ese oficio y comprar la herramienta primero. El data lake, los agentes, el copiloto encima de todo. Y no funciona por una razón simple. La herramienta encima del desorden hereda el desorden. Automatiza el caos, lo hace correr más rápido, y te deja con el mismo lío pero ahora ilegible. Enchufar un agente sobre una empresa cuyo conocimiento vive en dos cabezas no captura esas cabezas, todo sigue igual pero con una interfaz más moderna.

El trabajo de verdad es al revés. Antes de la herramienta hay que construir la capa de contexto. Y construirla sabiendo que cada tipo de conocimiento pide su método, porque es aquí donde la distinción que hemos hecho antes deja de ser teoría y se vuelve un plan. Lo explícito hay que desenterrarlo del disco compartido y depurarlo, tirar la paja y quedarse con lo que aún es cierto, que ya es más trabajo del que nadie presupuesta. Lo implícito se saca con entrevistas y talleres mientras está la persona, y se convierte en texto, que es la parte que más rinde y la que más se descuida porque parece que “ya está en su cabeza”. Lo emergente lo saca la máquina cruzando los datos y modelándolos como un grafo, como acabamos de ver, porque no hay a quién preguntárselo. Y lo tácito, lo que no se deja documentar, se trabaja montando un loop mientras la ventana sigue abierta, poniendo a la persona que releva, humana o agente, a hacer al lado de quien se va, no a tomarle notas.

Y al final, con un buen enfoque, la jubilación de esa persona no es el incendio que hay que apagar, es la palanca. Es la fecha límite que por fin obliga a la empresa a hacer lo que llevaba años posponiendo, ordenar su propio conocimiento. Sin esa fecha nadie mueve un dedo, porque el negocio tira y lo urgente siempre gana. Con ella, tienes la excusa perfecta para construir el sustrato que la era de los agentes te iba a exigir de todas formas. No estás haciendo un proyecto de traspaso, estás construyendo el suelo sobre el que van a trabajar todas las personas y todos los agentes que vengan después.

Elegir qué sobrevive

No todo es tan bonito como parece. Aunque lo hagas todo bien una parte se pierde. Lo tácito puro, el olfato, no se transmite entero ni con el mejor aprendiz del mundo. Nunca se transmitió. La persona que se jubila tampoco lo recibió completo de quien la formó a ella. El oficio se ha pasado durante siglos perdiendo algo en cada salto y compensándolo con lo que cada generación añadía. La transmisión nunca fue una copia, siempre ha habido un colador.

Así que la promesa de que ahora, con IA, por fin no se pierde nada, creo que es falsa. Lo que sí es nuevo, y es más modesto y más interesante, es que por primera vez la empresa puede elegir qué parte de su oficio quiere que sobreviva en vez de dejarlo al azar de quién estuvo cerca de quién. Antes el colador lo ponía la casualidad, ahora lo diseñas tú decidiendo qué pones delante para rescatar y qué dejas ir.

Visto así deja de ser un problema de sistemas y pasa a ser otra cosa. Cómo una organización hereda su propio saber está cambiando de sustrato, de la cabeza de una persona a un contexto que leen a la vez los que quedan y las máquinas que llegan. No es una mejora de productividad, es un cambio en cómo se transmite el oficio, que es una de las cosas más viejas que hacemos las sociedades. La única pregunta que queda abierta, y no es técnica, es quién decide el tamaño de los agujeros del colador.

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